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结果可想而知,周亮在人际关系、坦诚沟通以及工作思路方面得分都不理想。
在360度评估结果面前,周亮只得承认,自己是得在这些方面改进了。
他话一出口,拉拉马上给予认可,说他意识到这点,就是很大的进步。
34 设定工作目标要符合“SMART原则”
周亮把下半年的“个人绩效目标”交给拉拉。拉拉看过后,先夸周亮这回的目标设置做得有进步,然后逐一指出好在哪里,需要改动的有哪些地方。
末了,拉拉交待说:“公司正在进行年中回顾,你可以借此机会和你的两位下属,调整他们下半年的工作目标设置。设置恰当的工作目标,是管理下属的第一步,到年底他们是好还是不好,就以设置好的目标来衡量。”
周亮答应下来。晚上回家和太太说:“杜拉拉逼得可真紧,一步紧跟一步容不得我喘气。先是我个人的上半年绩效评估,然后是我个人的下半年工作目标设定。这刚做完,又催着我和下属做目标设定。”
太太担心地说:“那她有没有想干掉你的意思?”
周亮摇摇头道:“她要是有干掉我的心,就不会费这么多精神来教我这些东西了。”
太太好奇地说:“你不是说她今年才开始学做HR吗,做行政的时间也没有你长,她能教你啥?”
周亮辩解道:“那不一样,她命好呗,天天在大老板身边学,进步快呀。”
太太说:“那她现在又教给你,对你的发展不也挺好的。”
周亮叹气道:“累倒不怕,就是压力太大。你不知道,最近每次和她谈下来,我都累得像做学生时刚参加了一场期末考试。”
太太连连安慰着。
周亮又说:“这回和下属设置目标,你看着吧,回头功课一交,杜拉拉肯定又得指点我一番。光那个SMART原则,她要不给我做个总结,我都不姓周。”
太太忙问他是否会SMART原则。
周亮自负地说:“设置目标就得用SMART原则呀,干了这么些年HR还用她教!”
过了两天,拉拉看了周亮发来的邮件,感到他在给下属设定绩效目标中,考核标准不够量化,时间性的规定也不明确。
35 员工最重视的事情:晋升和加薪
拉拉任经理半年多的时候,“聚焦中国”计划经过不断修改和完善,在CEO乔治访华一年后,正式铺开实施。
对于这个充满机会与挑战的项目,总监们私下里开玩笑说,“聚焦中国”,搞不好会“烧焦中国”。
李斯特悄悄和拉拉说:“每一次扩张,意味着机会,也埋伏着风险。假如扩张后,人均生产率没能快速达到预期水平,就会马上导致公司利润下降,而裁员是紧随其后的。”
王伟也告诉拉拉:“与公司对利润增长的期望相比,公司的投入是不成比例的。目前看,主要的投入部分是用于人力成本,而市场资源部分的增加则非常有限。没有钱,光靠加人,是产出不了足够业绩的。今年如果能做到16.6个亿的销售额,那么明年做到20个亿还有可能,如果今年都做不出来,明年更够呛。”
拉拉担心地问王伟:“如果完成不了销售任务,何好德会受到怎么样的冲击?”
王伟说:“离开DB是比较容易预见到的一种可能。”
拉拉忙问他的意思是不是何好德会被炒。
王伟笑了笑说:“我在DB干了8年,经历过四任总裁,有两个是被公司炒掉的。何好德算是在任最久的,已经快三年了,其他的都没他干得久。高层不够稳定,是DB近年来发展不尽如人意的重要原因之一。如果‘聚焦中国’失败,何好德只有走路;如果成功,那么他能获得提升,比如成为DB亚太的头——机会与风险总是并存的,这很公平。”
拉拉听完,觉得王伟对“聚焦中国”的看法其实和李斯特差不多,虽然还不至于到悲观的程度,却也毫无乐观可言。
拉拉不由得天真地问王伟:“既然风险不小,那何好德干吗还要花那么大心思把CEO乔治请来中国看市场,千辛万苦地去自找这个‘聚焦中国’呀?”
王伟耐心地解释说:“拉拉,这事儿也由不得何好德不做。行业非常看好中国市场,各大公司都在加大对中国的投资力度。DB不上,竞争对手可就上了。”
拉拉恍然大悟道:“那我们在中国的排名就会掉下来了。”
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